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　　GE出售旗下全部水處理業務的新聞已經過了兩個月了，留意這個新聞的同行應該也看過這樣那樣的報道。近日，小編發現來自美國Sustainable Resource Technologies公司的創始人Tom Volinchak撰寫的一篇分析GE退出水務市場的文章，在領英的水處理圈躥紅。奧尼卡水處理創新部落的小編把它翻譯成課中文，供大家閱讀：

　　為什么西門子和GE相繼退出水務市場？

　　一個非常精明的同事最近問我：“為什么通用電氣GE要兜售其水處理業務？” 不是說我們正處什么全球水危機嗎？像GE這樣的大公司不是應該擔當起技術和創新的弄潮兒嗎？我可以肯定的是，圈內人士已經有了各種各樣的解釋和觀點。但是，根據我多年的業績和經驗，我有一個我認為最合邏輯的解釋。

　　早在上世紀80年代末，我當時在一家叫Arrowhead Industrial Water的公司工作。他們當時剛被一個叫B.F Goodrich （百路馳）收購，然后很快又被賣給了一個叫Dick Heckman的創業家和他那家叫US Filter的公司。Heckman先生當時有一個偉大的愿景和使命——締造一個全球一站式的水處理巨無霸，為人類提供所有跟水相關的業務。不過后來他把公司賣給了西門子，后來西門子又把它賣了，并改名為Evaqua。

　　在我看來，Dick Heckman 是歷史上第一個水務掠奪者（這是我對這類人的一個叫法。注：作者原文用的詞是water grabbers）。而我是少數幾個得知這些內情的人。

　　在他家組織的一次戶外BBQ聚餐中，我剛好有幸做到他旁邊。中途他給大家提了一個問題：“你們可能會好奇這公司究竟是做什么水務生意的吧？”我很快機智地反問：“哪家公司？”這下弄得Dick笑得差點把吃的東西都要噴出來了，而我當時的那個“笨領導”則在一邊倒吸了口氣。聰明的你可能已經讀懂了我俏皮話的用意：我是在質問為啥像百路馳或者Heckman這樣的（門外漢）能在水務市場占據一席之地。

　　我上邊的故事其實已經為我這篇文章開頭的問題給出了答案——為什么像西門子和GE這樣的公司要拋棄他們的水處理業務？

　　我個人在水行業的經歷是獨一無二的，這讓我看到這個行業的普通人看不到的東西。讀完大學之后，我曾運行管理很多血液透析水處理系統，所以毫不夸張地說，很多人的生命掌握在我的專業知識上。這些第一手的實戰經驗讓我學會了如何為我提供服務或產品的供應商那里找到價值和信任。幾年之后，我在一家很小的當地的公司開始做起水務銷售的工作。那時我學會了如何用接地氣的方式談生意，大部分水務生意都是這樣談成的。當我后來為更大的公司工作的時候，我對與我客戶的“奴役”關系的深刻理解，讓我在這行始終能混下去。

　　我這里列舉出這個行業的一些真相，那些高舉一站式服務或者聲稱要成為水務巨頭的公司往往因為忽視這些真相而失敗收場：

　　客戶關系是通過時間建立起來的，企業收購并不能把這些關系也輕易地買過來；

　　所有把許多不同的小型、甚至存在競爭關系的公司合并的嘗試，在最好的情況下，也是極其不穩定的（更壞的情況就不用多說了）；

　　那種按照自己的存貨或者產品線來賣東西，而不是真正為客戶的需求服務的行為給人很不舒服的感覺；

　　客戶對于他們供貨商頻繁易主的事情是很謹慎警惕的。他們一般會尋找小一點，但能提供更多更人性化服務和反饋的公司來合作。

　　總體來說水務市場是在快速擴張的，但是，能提供技術和解決方案的新公司也在快速增長。蛋糕是變大了，但分蛋糕的人也更多了。這使大公司往往不能兌現自己設下的過高的財務預測，最終使它們的投資人失望退場。

　　結論

　　全球水處理的機會還是多得超乎想象的，但是不變的一點是，如果你和你的企業想在這行得到可持續發展，你需要跟你的客戶保持真誠的投入和長期的承諾。

　　要想成功，你不能只圖賣個好價錢，必須帶著管家意識去經營你的生意。有些時候你甚至還要幫助客戶找到比競爭對手更合適的技術。當我們看到大公司正在退出這個市場，more likely than not，正是因為他們不想作出長期的承諾或所謂的奉獻精神。因為這個市場的情況都為大家所知，而且還在成長當中，還能找到其他解釋退出這么樣的一個市場嗎？