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上海水務(wù)局局長顧金山與上海城投總公司總經(jīng)理蔣耀為城投水務(wù)揭牌

　　作為上海城投下屬的全資子集團，新成立的水務(wù)集團將負(fù)責(zé)上海中心城區(qū)及部分集約化郊區(qū)的原水與自來水供應(yīng)、防汛排水和污水污泥處理等業(yè)務(wù)。集團注冊資本317.5億元，可實現(xiàn)原水制取能力1524萬噸/日，自來水供水能力777萬噸/日，污水處理能力518萬噸/日。

　　從區(qū)域化向集約化轉(zhuǎn)變

　　城投水務(wù)董事長、總經(jīng)理樊仁毅介紹，城投水務(wù)改變了原先的分專業(yè)、劃區(qū)域管理，新公司按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)5個職能部門，將城投總公司系統(tǒng)內(nèi)的水務(wù)類企業(yè)進(jìn)行縱向整合重組。下屬5家全資分公司：城投原水公司、排水公司、城投污水公司、籌備中的制水分公司、銷售分公司，以及一家合資公司浦東威立雅公司。

　　水務(wù)集團的成立，并不是簡單的物理加法，而是會產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”——降本增效。一方面，按照原水、制水、售水、排水、污水五個專業(yè)對水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重組，打破了原來分區(qū)域管理的模式，形成各自專業(yè)發(fā)展能力。另一方面，整合設(shè)立運營管理中心、采購管理中心、建設(shè)管理中心、科技發(fā)展中心(南方水中心)等四個中心，進(jìn)一步降低運營成本，同時增強對產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)的控制力和資源統(tǒng)籌能力。

　　要走完全市場化道路

　　在國資國企改革背景下，城投水務(wù)的成立，是上海城投水務(wù)板塊的一次重大戰(zhàn)略調(diào)整。

　　據(jù)悉，城投水務(wù)是目前注冊資本最大的水務(wù)集團，它的成立將拉開水務(wù)混合所有制改革的序幕，上海水務(wù)將走出上海。

　　上海城投總公司總經(jīng)理蔣耀透露，未來，上海城投的新戰(zhàn)略定位是——走專業(yè)化路線，打造城市基礎(chǔ)設(shè)施整體解決方案的供應(yīng)商。城投水務(wù)之后，下個月，上海城投還將成立公路集團。上海城投母集團將成為戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、風(fēng)險控制的中心，而子集團將根據(jù)全產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)能力，推進(jìn)市場化。

　　蔣耀表示，城投水務(wù)正是要走一條完全市場化的道路。

　　蔣耀介紹，英國在撒切爾夫人進(jìn)行國有公共服務(wù)領(lǐng)域向私營化改革的過程中，催生了一些大的水務(wù)集團。原來的水務(wù)集團運行效率非常低下，產(chǎn)銷差高，成本高，矛盾大。但在私有化改革后，就催生這些大的水務(wù)集團，包括泰晤士集團。

　　“我們有沒有可能成為另一個泰晤士集團?有可能，但這是一個漫長的過程。”蔣耀介紹，“他們一開始是解決自己的問題，包括運行效率、成本、管理上的問題，但當(dāng)專業(yè)能力培養(yǎng)出來后，他們上市，有了極大資本擴張需求，就在全球變成了一個專業(yè)的跨國公司。我們是否可以學(xué)習(xí)借鑒?在完全市場的環(huán)境中，形成自己的核心競爭力。”

　　希望成為水務(wù)領(lǐng)域中的希爾頓

　　蔣耀表示，未來的上海城投總部將專注于成為戰(zhàn)略制定中心、資源配置中心、風(fēng)險控制中心，而專業(yè)子集團聚焦在自己的領(lǐng)域，培育在這個領(lǐng)域需要的全產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)能力。蔣耀說，CMO模式在市場化行業(yè)中已經(jīng)很普遍，包括國際連鎖酒店品牌，而城投水務(wù)正是希望成為水務(wù)領(lǐng)域中的希爾頓、利茲卡爾頓等。

　　據(jù)介紹，今后，城投水務(wù)將在確保城市安全運行的基礎(chǔ)上，引入社會評價機制，提高資源配置效率和公共服務(wù)能力。同時通過技術(shù)和管理輸出，積極拓展國內(nèi)外水務(wù)市場。爭取在不久的將來，城投水務(wù)可發(fā)展成為戰(zhàn)略布局合理、資源配置集聚、風(fēng)險管控有序、專業(yè)分工協(xié)同、專業(yè)管理和技術(shù)領(lǐng)先的大型水務(wù)集團和成國內(nèi)一流的城市水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施公共服務(wù)整體解決方案的提供商。